브랜드는 경쟁사가 아닌 고객을 바라보는 것에서 시작된다

[DMBS] 모나미 신동호 팀장이 말하는 디자인 씽킹

조인후

2023-10-11

적막이 흐르는 무대 위로 검은색 와이셔츠의 한 남성이 올라왔다. 다른 강연자들은 대부분 밝은 색감의 옷을 입었는데 그가 칠흑같이 어두운 검정 와이셔츠를 고집한 것은 분명 그만한 이유가 있을 거라는 생각이 들었다. 곧 마이크가 켜졌고 강연자의 자기소개가 이어지자 궁금증이 바로 해소되었다.

“오늘은 제가 지난 8년 동안 모나미에서 해왔던 마케팅과 브랜딩에 대해 말씀드리고자 합니다.”

‘패러다임을 바꾸는 문구 브랜드 모나미’, ⓒ비즈니스 스토리텔러 조인후

모나미는 검정볼펜의 상징이자 국민적 필기구 브랜드로 잘 알려져 있다. 검은 와이셔츠의 강연자는 모나미에서 마케팅팀과 이커머스팀을 이끌고 있는 신동호 팀장이었다. 그는 원래 시각 디자이너 출신으로 15년간 디자인 분야에서 활동하다가 2015년부터 마케팅을 담당하고 있다. 그래서 그는 자신을 디자인 베이스의 마케터라고 소개한다. 올해 ‘모나미 153 브랜딩’이란 책 출간을 통해 긴 세월 동안 모나미가 희미해지기는커녕 오히려 더 뚜렷하고 선명한 브랜드가 된 이야기를 전하기도 했다.

그가 디자이너, 마케터, 저자로서 가장 중요하게 생각하는 것은 크리에이티비티(Creativity, 창의력)라고 한다. 특히 현대의 마케팅 담당자들은 창작자 마인드를 갖추어야 한다고 강조한다. 그가 모나미에서 어떻게 창의적인 마케팅을 펼치고 있는지 궁금하다면 DMBS에서의 그의 강연을 주목해보자.

60년 전 시작된 국민 브랜드 모나미

1960년 모나미의 전신인 광신화학공업사가 세워졌다. 시작은 물감과 크레파스를 판매하는 회사였다. 창업자인 송삼석 회장이 1962년 국내에서 열린 한 박람회에서 잉크를 찍어 쓰지 않고 사용하는 신기한 필기구를 보고 잉크 기술 연구에 매진, 숱한 시행착오 끝에 1963년 5월 1일 유성볼펜 모나미 153을 탄생시켰다. 이 볼펜은 지금까지 43억 자루가 판매되었으며, 그 수량은 한 줄로 세우면 지구를 15바퀴 돌 수 있을 정도이다. 가장 인기가 있을 때는 하루에 120만 자루가 팔렸지만, 요즘은 학령인구의 감소와 디지털화로 인해 하루에 20만 자루 정도만 생산된다고 한다.

‘패러다임을 바꾸는 문구 브랜드 모나미’, ⓒ비즈니스 스토리텔러 조인후

모나미 153은 당시의 펜과는 전혀 다른 혁신적인 제품이었다. 펜촉을 잉크에 찍어서 쓰는 것이 일반적이던 시대에, 휴대성과 편리성을 높인 볼펜이 나타난 것이다. 이 볼펜은 보디(볼펜 축), 헤드(선 축), 노크, 스프링, 볼펜심 등 총 5개의 부품으로만 구성되어 있었다. 일본의 비슷한 제품들은 대부분 10개에서 12개의 부품으로 이루어져 있었는데, 모나미 153은 그보다 훨씬 단순하고 심플한 디자인이었다. 화려하지 않지만 어느 집안에나 하나쯤은 있을 법한 공기와 같은 제품이었다.

모나미 153의 특징 중 하나는 클립의 부재였다. 클립은 셔츠 주머니나 노트에 펜을 고정하는 홀더 기능과 책상에서 펜이 굴러 떨어지지 않게 막아주는 스타퍼 기능을 겸비하고 있었다. 하지만 시간이 지나면서 사람들의 생활양식이 바뀌어 이제는 펜을 들고 다니기보다는 가방이나 서랍에 넣어두고 쓰는 경우가 많아졌다. 그래서 클립의 홀더 기능은 필요하지 않게 되었다. 모나미는 이러한 변화를 인식하고 불필요한 클립을 제거하는 대담한 결정을 내렸다.

하지만 한 가지 문제가 남았다. 책상에서 굴러 떨어질 수 있는 가능성에 대한 대처가 없었다. 이를 해결하기 위해 도입된 것이 153 볼펜의 육각 형태의 바디였다. 이렇게 하면 기능은 유지하면서 생산 원가를 낮출 수 있었다. 그러면서 더 많은 사람들이 저렴하게 필기구를 구입할 수 있었다.

‘패러다임을 바꾸는 문구 브랜드 모나미’, ⓒ비즈니스 스토리텔러 조인후

모나미는 볼펜뿐만 아니라 플러스펜, 네임펜, 유성 매직 등 다양한 제품을 개발하고 혁신했다. 사인펜과 매직은 모나미의 대표적인 제품으로 국어사전에도 등재되었다. 모나미는 필기구 시장에서 독보적인 위치를 차지하였다. 하지만 2천 년대에 들어서 학령인구의 감소와 초저출산 시대로 인해 모나미에도 위기가 닥쳐왔다.

모나미는 위기를 극복하기 위해 신사업을 모색했다. 프린트와 같은 사무기기의 유통과 렌털, 프랜차이즈 사업을 시작했다. 이 사업들은 3~4년 만에 1천억 원의 추가 매출을 가져다주었다. 하지만 유통 사업은 부실 채권의 리스크가 있었다. 10년도 안 되어 부실 채권이 증가하면서 유통 사업을 줄여야 했다. 문구 시장의 위기를 벗어나려고 한 신사업이 결국 더 큰 위기를 초래한 것이다.

위기를 타개하기 위한 브랜드의 재정립

모나미는 다시 자신의 정체성에 대해 고민했다. ‘모나미가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇일까?’라는 질문에 대한 답은 분명했다. 바로 필기구였다. 그래서 모나미는 필기구에 다시 집중하기로 했다. 하지만 과거와 같은 전략으로는 충분하지 않았다. 새로운 경영 전략을 수립해야 했다.

슈퍼 노멀, ⓒJaper Morrison

2006년에 도쿄와 런던에서 평범해서 오히려 예사롭지 않은 전시회가 열렸다. 30여 년간 비트라(Vitra), 무인양품(Muji), 삼성전자(Samsung), 알레시(Alessi), 카펠리니(Capellini), 마루니(Maruni) 등 세계 유수의 기업들과의 협업을 통해 수많은 제품들을 선보인 재스퍼 모리슨(Jasper Morrison)과 후카사와 나오토(Naoto Fukasawa)가 함께 ‘슈퍼 노멀(Super Normal)’전을 기획하였다. 그들은 단순하고 기능적인 제품들을 통해 ‘평범한 것’의 가치와 매력을 드러내고자 했다. 그들의 디자인 철학은 슈퍼와 노말, 즉 특별함과 평범함의 조화였다.

그러나 그것은 사실 반어적인 표현이기도 하다. 왜냐하면 우리는 특별한 것들에 너무 익숙해져서 더 이상 감탄하지 않고, 오히려 평범한 것들에 놀라고 감동하는 시대가 되었기 때문이다. 그래서 그들은 디자이너로서 단순히 눈에 띄는 것을 만드는 것이 아니라, 제품의 본질과 속성을 잘 드러내는 것이 중요하다고 말한다.

‘패러다임을 바꾸는 문구 브랜드 모나미’, ⓒ비즈니스 스토리텔러 조인후

이런 관점에서 보면, 한국의 필기구 브랜드 모나미도 슈퍼 노말의 좋은 예시라고 할 수 있다. 모나미는 60여 년 전에 모나미라는 이름으로 처음 시작할 당시에는 제품 디자인이라는 개념도 없었다. 오로지 필기구의 본질에 충실한 제품을 만드는데 집중하였다.

신동호 팀장이 마케터가 되기 위해 항상 습관처럼 하는 게 있는데 그의 생각을 카피로 적는 것이라고 했다. 그는 평범하지만 진실하고 본질적인 카피가 특별한 매력을 가진다고 믿는다. 그의 논리를 증명하는 예시로 ‘공공의 적’이라는 영화에서 볼펜이 굴러 떨어지는 장면을 들 수 있다. 이 장면은 볼펜이라는 평범한 물건과 관객들의 추억을 연결시켜서 웃음과 공감을 이끌어냈다. 볼펜은 단순한 필기구가 아니라 영화와 관객의 이어주는 매개체가 되었다.

‘패러다임을 바꾸는 문구 브랜드 모나미’, ⓒ비즈니스 스토리텔러 조인후

정체된 브랜드를 위한 솔루션: 디자인 씽킹(Design Thinking)

마케팅이 제품의 가치를 객관적이고 이성적으로 전달한다면 브랜딩은 제품을 만드는 기업과 제품을 사용하는 사람들이 감성적으로 교감하는 것이다. 그래서 마케팅과 브랜딩은 서로 다른 목적과 전략을 가지고 있다.

디자인 씽킹이란 디자이너의 사고 방식을 차용하여 문제를 해결하는 방법론이다. 15년 전에는 디자인 씽킹이라는 용어가 잘 알려지지 않았지만, 지금은 많은 기업들이 혁신을 위해 디자인 씽킹을 활용하고 있다. 신동호 팀장은 디자인 씽킹에 대한 관심을 불러일으킨 한 장의 사진을 소개한다. 그 사진은 런던의 횡단보도로, 영국의 서비스 공공 디자인의 우수성을 보여준다. 영국에서는 운전자가 정지선을 넘기면 신호등을 볼 수 없게 설계되어 있어, 운전자가 신호를 준수하도록 유도한다. 이것은 행동 경제학에서 말하는 넛지와 비슷한 개념으로, 보행자의 안전을 위해 운전자의 행동을 제어한다.

‘패러다임을 바꾸는 문구 브랜드 모나미’, ⓒ비즈니스 스토리텔러 조인후

디자인 씽킹의 장점은 문제 해결에 많은 비용이 들지 않는다는 것이다. 이미 존재하는 자원과 환경을 잘 활용하면 문제를 해결할 수 있다. 예를 들어, 교통 신호의 위치만 바꾸면 운전자의 행동을 바꿀 수 있는 것처럼 말이다. 이런 방식이 모나미에게 필요한 해결책이었다.

신동호 팀장은 또 다른 디자인 씽킹의 사례로 와비파커라는 안경 회사를 든다. 와비파커는 온라인으로 안경을 판매하는 회사로, 처음에는 많은 사람들이 믿지 못했다. 안경은 직접 써봐야 알 수 있는 것이기 때문이다. 하지만 와비파커는 ‘홈 트라이온’이라는 서비스를 제공하여 문제를 해결했다. 고객은 온라인으로 원하는 안경 5개를 고르면, 집으로 보내주고 써볼 수 있게 했다. 그리고 마음에 드는 안경을 결정하면, 나머지는 다시 회사에 보내주면 되는 것이다. 이렇게 와비파커는 판매 방식을 바꾸어 혁신적인 서비스를 만들었다. 이것은 디자인적 확장된 사고의 결과라고 할 수 있다.

디자인 씽킹을 브랜드에 적용하기 위해서는 세 가지 핵심 요소

첫 번째 요소는 인간 중심적 사고이다. 인간은 다양한 성향과 취향을 가진 개체이다. 인구학적 특성으로만 고객을 구분하는 것은 더 이상 유효하지 않다. 환갑이 넘어도 젊은 정신을 가진 분들이 많고, 개인의 취향에 따라 다른 제품을 선호하는 경우가 많다. 이러한 고객의 초개인화된 니즈를 만족시키기 위해서는 기업이 맞춤형 상품을 제공해야 한다. 하지만 이렇게 하면 비용이 증가하고 가격이 상승하여 기업과 소비자 모두 부담스러울 수 있다. 디자인 씽킹은 이러한 문제를 해결할 수 있는 방법론이다.

‘패러다임을 바꾸는 문구 브랜드 모나미’, ⓒ비즈니스 스토리텔러 조인후

이런 초개인화 트렌드에 맞춰 나온 것이 153 DIY 키트이다. 이 제품은 고객에게 조립 과정을 새로운 경험으로 제공한다. 기업은 개별 제품을 여럿 만들어 품목수를 늘리면 비효율적이지만, 여러 제품을 번들로 구성하여 판매하면 효율성을 높일 수 있다. 반면, 소비자는 이러한 특수한 구성으로 인해 자신만의 제품을 만들 수 있는 재미와 만족감을 얻을 수 있다. 기업은 큰 혁신 없이도 고객의 니즈를 충족시킬 수 있는 것이다.

두 번째 요소는 확장된 사고이다. 이는 단순히 차별화를 위한 것이 아니라, 고객의 문제를 해결하기 위해 상황의 범위를 넓혀보는 것이다. 에어컨을 개발하는 기업 A와 B가 있다고 가정해 보자. A 기업은 고객의 니즈를 ‘시원함’으로 정의하고, B 기업은 고객의 니즈를 ‘쾌적함’으로 정의했다. B 기업은 A 기업보다 더 넓은 관점으로 고객의 니즈를 파악했다. 그 결과, B 기업은 냉방뿐만 아니라 난방, 청정, 습도 조절 등 다양한 기능을 갖춘 에어컨을 개발할 수 있었다.

세 번째 요소는 고객 관찰이다. 이는 고객의 명시적인 요구뿐만 아니라 잠재적인 욕구나 숨겨진 니즈를 발견하는 것이다. 아이데오(IDEO)에서 제안하는 몰래 관찰하기 방법이 좋은 예시이다. 이 방법은 고객의 실제 행동과 말로 표현한 의견 사이의 간극을 줄여준다. 포커스 그룹 인터뷰나 설문조사는 고객이 의식적으로 답변하는 방식이므로, 실제 소비자로서의 행동과 일치하지 않을 수 있다. 따라서 형식에 얽매이지 않고 시장 조사와 관찰을 지속적으로 수행하는 것이 중요하다.

‘패러다임을 바꾸는 문구 브랜드 모나미’, ⓒ비즈니스 스토리텔러 조인후

모나미의 디자인 씽킹 적용 사례

브랜드는 고객의 니즈와 감정에 귀 기울여야 한다. 그러기 위해서는 고객의 행동을 관찰하고, 사고의 범위를 확장하고, 새로운 경험을 제공하는 것이 필요하다. 이러한 방식으로 고객과 브랜드가 하나가 되는 디자인 씽킹을 실천하는 모나미의 사례를 소개한다.

첫 번째 사례는 향수 DIY 키트에서 영감을 얻은 잉크 DIY 세트이다. 신동호 팀장은 한남 사거리의 비이커 편집숍에서 스스로 원하는 향을 만들 수 있는 향수 DIY 키트를 보고, 어쩌면 모나미의 잉크 배합 기술을 활용할 수 있을 것이라는 생각이 들었다. 최근에 만년필은 필기보다는 캘리그래피나 드로잉 등 다양한 용도로 사용되고 있다. 시중에 있는 흑색과 청색 잉크만으로는 만족스럽지 않은 고객들이 있을 거라고 봤다. 그래서 모나미는 고객이 자신만의 색상을 만들 수 있는 잉크 DIY 세트를 출시했다. 이 제품은 고객에게 창의적인 재미와 개성 표현을 가능하게 했다.

두 번째 사례는 1인 가구의 음식 보관 습관에서 아이디어를 얻은 키친 마커이다. 모나미는 1인 가구를 관찰하면서, 부모님이 보내주거나 남은 음식을 용기나 위생백에 넣고 날짜를 쓰는 것을 발견했다. 그런데 이렇게 하면 떼고 붙이고 지우는 것이 번거롭다. 이러한 고객의 불편함을 해소하기 위해 모나미는 지금의 키친 마커를 기획했다. 이 제품은 용기 겉표면에 습기가 차도 물에 지워지지 않는다. 대신 중성세제에 쉽게 지워지도록 설계되어 고객에게 편리함과 위생적인 환경을 제공한다.

세 번째 사례는 펜의 쓰임을 확장한 ‘그리다’ 컨셉이다. 모나미는 펜의 활용 방법을 관찰하면서, 펜으로 그림을 그리는 고객들의 모습을 발견했다. 그래서 모나미는 펜을 쓰다에서 그리다로 쓰임을 확장하기 시작했다. 펜을 표현의 도구로 정의하면서, 학령 인구 감소와 같은 시장 변화에 대응할 수 있었다. 또한 경쟁 상대도 만년필 기업이 아닌 미술, 취미, 라이프스타일 분야로 확장하였다. 새로운 브랜드 지향점 덕분에 모나미는 평범한 필기구 제조업체에서 벗어나, 창의적인 라이프스타일 브랜드로 거듭나게 되었다.

모나미는 고객의 행동을 관찰하고, 사고의 범위를 확장하고, 새로운 경험을 제공하는 디자인 씽킹을 실천하여 브랜드의 가치를 높였다. 브랜드가 건강하게 성장하기 위해서는 고객에게 깊은 공감과 진정성 있는 감동을 줄 수 있는 전략이 필요하다. 그러기 위해서는 고객에게 몰입하고, 직접 고객이 되어보는 것이 중요하다. 그러면 고객의 니즈와 감정을 파악하고, 적절한 해결책을 제시할 수 있다. 디자인 씽킹은 경쟁사가 아닌 고객을 바라보는 것에서 시작된다.