브랜드 가치를 저버리는 순간, 고객을 저버리는 일

“정교한 브랜드 가치에 손에 잡힐 듯한 페르소나, 약속된 브랜딩 계획과 상품 전략, 아직은 선명하진 않지만 왠지 내 것으로 삼고싶은 탐이 나는 브랜드가 점점 그렇고 그런 후진 브랜드가 되어간다. 몇 년이 지나 기존 이미지를 쇄신하기 위해 새로운 메시지와 이미지로 어필하지만 가까운 미래에도 저 가치를 유지할지는 잘 모르겠다. 그냥 유행에 편승해서 부활의 요행이나 부리는 거 같은데… 애당초 왜 내 신의를 저버린거야!”

저 브랜드는 대체 왜 저렇게 된 걸까?

누군가 어떤 새로운 상품을 보고 ‘대체 이런 건 누가 만든거야?’ 같은 감탄을 하며 구매를 하고는 이걸 만든 작자(브랜드)의 팬이 기꺼이 되겠다고 마음 먹는 그런 제품이 있습니다. 이런 제품은 누구 한 사람에게만 그렇게 보이는 것은 아닌지라 해당 제품은 판매 상승으로 이어집니다. 이에 탄력받은 브랜드는 종전에 홈런을 친 제품의 인기 요인을 맥을 짚듯 짚어가며 2차, 3차의 제품들을 생산합니다. 그런데 이상하게도 시장에서는 첫 번째 제품과 같은 반응이 일지 않습니다. 마케팅이 부족해서인가? 기존 수익의 많은 부분을 이 제품들의 마케팅에 투입합니다. 그런데 도무지 ROI가 안 나옵니다. 결국 구관이 명관이다 생각하며 첫 번째 히트 상품을 다시 제품군의 헤드라이너로 올리고 마케팅도 이 제품에 집중해봅니다. 하지만 기대했던 롱테일의 판매 곡선은 경쟁사의 유사 제품들 출시로 인해 급격한 하락을 보입니다.

무엇이 문제였을까요? 제조사는 히트 상품을 연계해, 인기 요인을 열심히 고찰하여 다음 상품들을 냈지만 기대와는 전혀 다른 시장 반응만 돌아올 뿐입니다.

1. 제품의 특성이 아니라 해당 제품을 사랑한 사람들에 대해 연구했어야 합니다.

제품의 특장점과 가격 요인 등 다양한 분야에 대해서 고심한 것보다 더 집중했어야 하는 일은 그 제품을 산 사람에 대해서입니다. 대상을 미리 상정하고 만든 제품이 아니라면 늦었더라도 집요하게 소비자를 연구했어야 합니다. 연구해서 무엇이 나오냐면 그들의 가치가 나옵니다. 그 사람들이 소중히 생각하는 것, 그 사람들이 생각하는 가성비, 그 사람들이 생각하는 상품의 효득, 그 사람들이 위상을 보여주고 싶어하는 대상…

츠타야 서점을 기획하는 CCC는 ‘라이프스타일을 제안’ 한다고 합니다. 라이프스타일의 핵심은 저 다양한 사람들이 동의할 수 있는 ‘가치’에 있겠죠.(출처 – ccc.co.jp)

2. 후속 상품들의 마케팅은 브랜드 가치 차원에서 진행됐어야 합니다.

종전과 같은 매출이 나오지 않을 때 기업이 바로 선택하는 일은 두 가지입니다. 제품 철회 아니면 마케팅. 안타깝게도 전자는 전세가 완전히 기울 때까지도 선택하지 못 하는 경우가 많습니다. 이상하거든요. 앞선 성공 공식을 다 때려 넣어 성공 못 할 이유가 없어 보이는 제품인걸요. 그래서 자금을 투입합니다. 어필하지 못 해서인가 생각하면 할 수록 잘못된 메시지를 확성기에 대고 내보낼 뿐이죠. 이쯤되면 성공 제품의 공식을 잘못 계산한거라고 봐도 될 것 같습니다. 성공 레가시를 이어가고 싶었다면 제품 자체가 아닌 브랜드의 가치 연결고리를 효과적으로 적용했어야 하지 않을까요?

3. 인기 제품은 카피 캣이 나오는 게 당연합니다.

과거 효자 상품을 다시 커뮤니케이션의 선상에 올릴 때 즈음은 후속 제품들의 R&D와 마케팅 비용으로 인해 이미 총알이 별로 없습니다. 사실은 그것보다 문제인 것은 경쟁 제품들입니다. 가격으로도 성능으로도 다양한 옵션에, 아마도 더 나은 옵션의 제품들이 속속들이 시장에 나오기 일수죠. 어떻게 경쟁할 건가요? 무엇 때문에 그 제품을 여전히 구매해야 합니까? 그 이유를 다 잃었다면 안타깝지만 지난 상품의 소생 카드도 좋은 패로 기능하긴 어려울 듯 싶습니다. 유사 제품들이 생겨 가격, 성능 모두 다 상쇄되어도 지워지지 않는 이유, 그것이 브랜드의 가치입니다. 그게 있었다면 종전의 히트 상품을 고도화하는 ‘공식’도 적절하게 적용하고 가치를 증대해나갈 수 있었겠죠.

“그들이 소중히 생각하는 것, 그들이 생각하는 가성비, 그들이 생각하는 효득, 그들이 위상을 보여주고 싶은 대상.”

브랜드의 가치를 저해하는 건 바로 내부인

이토록 중요하다는 그놈의 브랜드 가치를 그토록 허투로 설정하고, 그토록 가볍게 간과하고, 그토록 어이없게 훼손하는 장본인은 대게 브랜드 이름을 걸고 상품을 만들고 파는…

당사자들입니다.

회사 대표나 광고 모델의 불법 또는 비도덕적 행위로 인해 사회적 물의를 일으킨다던지 하는 일은 이 글을 읽고 있는 여러분들이 딱히 어떻게 할 수 있거나 그렇다고 대비하기도 어려운 일이죠. 그럼 여러분이 개입된 일들을 볼까요?

새로 온 임원은 증명해야 하는 것이 많습니다.

대게 새로운 임원이 부임되면 조직 내에서 이 보다 더 편하고 좋은 사람이 없어 보입니다. 네, 인사를 하는 단계니까요. 몇 주에서 길면 1,2개월까지 새로 온 임원은 유대감을 만들고 가능하다면 애정도 갖을 수 있는 사람이 되길 바랍니다. 잠시 후 자신의 활로에 동의하고 추진하기 위한 동의자들이 필요하니까요. 하지만 증명의 시간은 도래하고 새로 온 임원은 증명해내야 합니다. 증명해내야 할 것이 많습니다. 조직의 성과와 본인의 성과, 이 두 가지 다 이행해내지 못 하면 안타깝게도 여러분의 회사 체류 기간 보다 현격히 짧은 기간만을 채우고는 자리를 다시 비워야 합니다.

“목적을 잃고 목표로 배는 향합니다. 목표 앞에 브랜드 가치는 하찮은 상징이 되기 십상이죠.”

이 분들이 첫 번째로 하는 일은 일을 이해하는 겁니다. 일을 몰라서 이해하는 것이 아니라 이해 관계와 일의 상관도와 밀접도를 모두 이해하는 것을 뜻합니다. 일이 이해되었다고 ‘판단’하게 되면 평가를 하고 조정을 하게 되지요. 임원들은 보통 여러분들이 일상 업무에서 받는 스트레스 보다 몇 배 이상 심각한 압박을 받습니다. 결과를 내야 하죠. 그래서 부상하는 문제 해결에 집중하게 됩니다. 본인이 부임하기 전에 만들어진 브랜드 전략에 관한 내용도 새로 부임한 임원의 당면한 문제 해결 과업 앞에서는 희미해지기 일숩니다. 더불어 본인이 부임하기 전의 플래닝은 본인의 과업으로 평가되기 어려울거로 판단하는 패착도 벌어지는 것이죠. 새로 온 임원이 조직에 새로운 기운과 방향을 불러일으키는 경우도 많지만 기존에 진행되는 전략에 불필요한 선회가 일어나는 것도 사실입니다. 그래서 많은 조직은 임원 교체 시기가 임박하면 전략 관련 프로젝트를 대부분 홀드 시킵니다. 목적을 잃고 목표로 배는 향합니다. 목표 앞에 브랜드 가치는 하찮은 상징이 되기 십상이죠.

시카고불스에 부임한 필 잭슨 감독은 당시 조던의 원맨플레이에 치중해 있던 팀에 ‘트라이앵글 오펜스’ 전략을 구사합니다. 조던은 자신에게 집중되지 않는 전술에 반기를 들었고요. 필은 조던에게 우승할래? 원맨 플레이어 될래? 물어봅니다. 결국 삼각편대 전략은 무자비했고 불스는 NBA 파이널 6회 우승의 신기원을 이뤘죠.(출처 – ESPN)

다른 부서, 다른 구성원과의 충돌

다른 부서 얘기하면 대기업만을 상상할지 모르겠습니다만 작은 기업도 마찬가집니다. 작은 기업일 경우 자신 또는 부서의 성과가 더 직접적으로 노출되기 때문에 이해 관계가 더 심한 경우도 허다하죠. 말 그대로 이해 관계 때문입니다. 브랜드의 가치를 지키고는 싶다고 하지만 이해 관계가 다릅니다.

“단지 노를 같은 방향으로 젓게 한다는 건 순진한 말일 뿐.”

조직의 수장은 모두가 노를 같은 방향으로 젓게 하는 것이 그 역할입니다만 배에선 노를 젓는 사람만 있는 게 아닙니다. 노를 젓는 사람이 있는가 하면 바람의 방향을 조정하는 사람이 있고, 배의 키를 돌려 뱃머리를 트는 사람도 있고, 닻을 내려 배를 정박하거나 출항하는 역할을 하는 사람이 있고, 높은 곳에서 멀리 있는 장애물이나 방향을 판단하는 사람도 있습니다. 이러니 단지 노를 같은 방향으로 젓게 한다와 같은 말은 현실에선 순진한 얘기가 되죠.

닻을 내리기 더 좋은 지점이라는 게 있고, 역풍 보다는 순풍을 타는 것이 수월하겠고요. 노를 힘차게 저을 수 있는 시간과 노를 놓을 수 밖에 없는 시간이 있습니다. 다시 이야기하면 배가 목적하는 방향으로 가기 위해서는 누군가는 고통을 짊어질 수 밖에 없습니다. 역풍을 거슬러가야 할 때도 있고요. 꼭두 새벽에 노를 저어야하는 순간도 있을 것이고, 모두가 위험할 수 있지만 키를 돌려 말도 안 되는 급선회를 해야 할 때도 있습니다. 지중해를 유람하는 거라면 배에 탄 구성원들이 각자 즐거울 수 있는 일들을 최대한 배려하며 가세요. 단 지도를 따라 보물섬을 찾아가는 거라면 얘기가 달라져야 합니다.

OKR과 KPI는 다릅니다. 계기판을 볼 건지 목적지를 볼 건지 선택하십시오. (출처 – perdoo)

조직이 모두 같은 목적을 향해 가게 하기 위해서는 즉, 브랜드의 가치를 지키기 위해서는 집요하고 끈질긴 동의가 필요합니다. 그냥 보물에 대해서만 이야기하는 것이 아니라 안개와 암초와 해적선을 맞을 때의 고통과 희생에 대한 동의를 뜻합니다. 대표는 사회에 물의를 일으키지 않는 것은 물론이거니와 구성원들로부터 이 동의를 집요하게 구해야 합니다. “말 했는데, 전달했는데 안 듣네…” 이렇게 말 하는 리더보다 더 무능력해보이는 리더를 본 적이 없습니다. 귀가 녹도록 동의를 구해야 합니다. 동의 뿐 아니라 같이 발전시켜 나가야 하고 이것을 위배하는 일에 대해서도 단호함을 가져야 합니다. 또한 리더는 회사의 대표만을 뜻하는 게 아닙니다. 부서의 리더, 팀의 리더, 프로젝트의 리더 모두 예외 없습니다. 이 가치를 적극적으로 팀원들과 공유하고 확인하지 않는 사람을 리더에 앉히는 것은 방향을 거스르는 일을 자초하는 것과 다름 없습니다.

“말 했는데, 전달했는데 안 듣네…” 라구요?

브랜드 가치를 지키기 위해 A팀이 팀의 성과를 손해 보는 일을 했다고 그럼 다음 번에는 B팀이 성과 손해를 감수하자며 딜하는 것을 뜻하는 게 아닙니다. 어느 부서 또는 누군가만 계속해서 고통을 감수해야 한다면 그건 시스템의 문제이고 전략의 문제입니다. 이것 역시 캐치하고 조정해야 하는 것은 팀장, 본부장, 대표 등 리더들의 역할입니다.

빨간 불! 매출 압박

기업은 가치 추구가 아니라 이윤 창출을 위해 존재하는 게 맞습니까? 라고 물어본다면 가치 추구를 통해 이윤 창출을 하는 존재라고 답하겠습니다. 하지만 많은 임원들은 급박한 상황에 다다르면 ‘이윤 창출’ 이라는 신호에만 반응합니다. “브랜드의 가치를 지키고 방향을 정확히 하는 건 좋은데 망하면 아무 소용 없어.” 라고 임원이 입 밖에 내는 순간 모든 구성원의 스위치는 변환됩니다. 마케팅에 사활을 걸고 팔리는 일은 뭐든 해내라고 문 밖으로 내쫓으면 정말 어떻게든 해내고야 마는 일선의 실무자분들에게 다시 한번 경의를 표합니다.

나이키의 미션입니다. “전 세계에 있는 모든 운동 선수에게 영감과 혁신을 준다.” 그리고 밑에 조그맣게 적혀 있습니다. “당신이 BODY를 가졌다면 당신은 운동선수다.” 여러분은 나이키가 운동화로 영감과 혁신을 주고 있다고 생각하나요?

“그렇잖습니까? 회사가 문 닫을 판인데 그놈의 브랜드 가치고 뭐고 지금 중요한 게 아니지 않습니까? 광고 돌리면 시장은 바로 반응합니다.”
죄송한 얘기지만 그 급박한 상황에서 중요하지 않은 브랜드 가치는 그 조직에서 그 전에도 중요했을 확률이 없다고 봅니다. 그러니 광고로 계속해서 숫자를 만들고 다시 사그라들면 다시 하고 다시 하고 계속 반복인거죠. 광고 없이 3개월 내로 매출 절벽을 걷게 된다면 해당 제품은 사실 광고의 효과는 포기하는 게 맞다고 생각합니다. 그건 상품을 다시 설계하고 그 전에 브랜드를 다시 설계하는 것이 순서입니다.

“급박한 상황에서 중요하지 않은 브랜드 가치는 그 전에도 중요했을 확률이 없습니다.”

광고에 대해서 전면적으로 부정적인 면만을 이야기하는 건 아닙니다. 콘텐츠든 상품이든 포화된 세상이고 단지 좋다고 부각되기만을 기대하는 것도 어렵죠. 런칭에 필요한 스파크도 필요하고 메시지를 효율적으로 전달하기 위해 적절히 광고에 탑승하기도 합니다. 무엇보다도 광고가 아니라 가치 거래의 제언이 되는 ‘콘텐츠’가 된다면 마케팅 효과로서는 더할나위 없이 좋고 또 필요하다고 생각합니다. 다만 광고를 숫자 만들기의 일환과 매출 절벽의 타개책으로 활용한다면 밑빠진 독에 물 붓기가 될 것은 당연한 일입니다.

브랜드 구축, 외부에 대한 내부의 약속 이행

브랜드를 구축했다 함은 무엇을 뜻하는지 다시 한번 정의해보시기 바랍니다. 로고와 네이밍이 있나요? 네, 상품을 찍어낼 때 당신의 브랜드 산하 제품이라는 표식이 있군요. 축하합니다. 그리고요? 대표가 사회에 물의를 일으키지 않는 것 외에 임직원들은 뭘 해야 하나요? 개발팀, 마케팅팀, 브랜드 커뮤니케이션팀, 크리에이티브팀, 세일즈팀, IT팀, 각자 해야 하는 일의 기준은 무엇인가요? 성공적인 제품 출시와 판매. 네, 그러기 위해서 각자 무엇을 하나요? 좋은 제품을 만들고 마케팅을 잘하고… 앗 잠깐 여깁니다. 좋은 제품은 무엇이고 좋은 광고는 무엇인데요?

브랜드를 구축했다 함은 조직의 목적과 미션이 무엇인지 명확히 인지하고 어떤 가치를 위해서 제품을 만드는지 브랜드의 가치를 확립하고, 그 가치에 부합되는 대상들을 정의하고 그들에게 적확한 표현의 메시지를 구가하는 일을 개발팀, 마케팅팀, 브랜드 커뮤니케이션팀, 크리에이티브팀, 세일즈팀, IT팀이 각자의 역할에서 훼손됨이 없이 구현되도록 각자의 소임과 책임 그리고 희생을 감수하는 이행을 뜻합니다.

앤드류와이어스
김해경

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