애플의 성장 엔진, DRI 🎧
많은 기업이 벤치마킹하지만,
왜 똑같이 작동하지 않을까?
Apple의 제품 개발 방식을 이야기할 때 자주 언급되는 개념이 있습니다. 바로 DRI(Directly Responsible Individual) 인데요.
직접 책임자라는 원칙에 따라, 애플은 거의 모든 회의와 업무 단위에 책임자를 명확히 지정했다고 합니다. 회의록에는 담당자 이름이 반드시 남고, 진행 중인 업무가 흐려지거나 미뤄지는 일이 거의 없었다고 전해집니다.
이 구조는 단순한 역할 분담이 아니라,
누가 책임지고 끝낼 것인가를 명확히 한다는 점에서
조직 내 실행력과 오너십을 동시에 끌어올리는 방식이라고 평가받습니다.
스티브 잡스 역시 모든 제품 결정에 관여하긴 했지만, 모든 프로젝트를 직접 리딩한 것은 아니었다고 합니다. 대신 각 프로젝트마다 책임자를 분명히 지정하고, 그들이 오너십을 갖고 결정하고 실행할 수 있도록 환경을 만들어줬다고 알려져 있습니다.
이 같은 구조 덕분에 애플은 빠르고 강력한 실행력을 유지하면서 제품과 서비스의 완성도를 끌어올릴 수 있었다는 평가를 받습니다.
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하지만 많은 기업이 DRI를 도입하면서도
애플처럼 작동하지 않는 이유는 무엇일까요?
✅ 첫째, 결정권
책임은 주지만 권한은 주지 않는 구조 때문입니다.
형식적으로 DRI를 지정해도, 실제 방향 결정이나 리소스 배분 권한이 다른 곳에 있다면
해당 책임자는 실행을 끌어낼 수 없습니다.
✅ 둘째, 리소스
협업이 필수인 업무 구조에서는 단독 책임자가 실행력을 발휘하기 어렵습니다.
마케팅, 제품 개선, 캠페인 기획처럼 여러 팀이 얽힌 프로젝트에서는 한 사람이 단독으로 속도와 결과를 이끌어내기 어렵습니다.책임만 있고 실행은 타 부서에 의존하는 구조에서는 병목이 생기기 쉽습니다.
✅ 셋째, 실행 환경
실패에 관대한 문화가 없는 조직일수록
DRI는 ‘책임지고 프로젝트를 완수하는 사람’이 아니라
‘책임을 묻는 대상’이 되기 쉽습니다.
리스크가 큰 프로젝트일수록 아무도 DRI를 맡으려 하지 않는 현상이 벌어지기도 하죠.
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개인적으로 DRI는 시스템이라기보다 ‘문화’에 가깝다고 생각합니다. 그래서 단순히 구조만 도입해서는 작동하기 어렵고, 도입하더라도 조직에 꽤 큰 변화를 요구하게 된다고 느꼈습니다.
Apple은 책임을 질 수 있는 사람에게
결정권, 리소스, 실행 환경까지 함께 주었다고 합니다. 이 세 가지가 갖춰져야 DRI는 진짜 오너십으로 작동할 수 있지 않을까요?
성공적으로 DRI를 흡수한 팀이 있을까요?
도입 과정에 대한 스토리가 궁금하네요😊
