쿠폰 성과는 좋았는데, 왜 전략을 바꿨을까? 컬리가 멤버십을 다시 설계한 이유

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연사

오유미 컬리 고객성장본부장

세션

[그로스 마케팅] 두 달 만에 100만, 컬리는 무엇을 다시 설계했나: 비즈니스 성장을 만든 멤버십 피봇 전략

일시

2026년 9월 15일, 서울 여의도 FKI타워 그랜드볼룸

성과가 좋은 마케팅을 찾으면 보통 더 확대합니다. 쿠폰을 보낸 뒤 구매가 늘고 ROAS와 전환율도 좋다면, 다음에도 같은 방법을 활용할 이유는 충분해 보여요. 실제 숫자가 성과를 증명하고 있으니 다른 방법을 찾을 필요도 크지 않아 보이고요.

컬리도 오랫동안 쿠폰을 주요 성장 수단으로 활용했습니다. 쿠폰의 Incremental ROAS와 CVR은 실제로 좋았고, 쿠폰 지급과 함께 거래액도 늘었어요. 문제는 이런 방식이 8~9년 이어지면서 고객의 구매 방식까지 달라지고 있었다는 점입니다.

쿠폰은 여전히 매출을 만들고 있었지만, 컬리 입장에서는 다른 문제가 커지고 있었습니다.

지난 9월 15일 열린 E-마케팅 인사이트 서밋 2026(EMIS 2026)에서 오유미 컬리 고객성장본부장은 ‘[그로스 마케팅] 두 달 만에 100만, 컬리는 무엇을 다시 설계했나’를 주제로 이 과정을 소개했습니다. 오유미 본부장은 멤버십이 리텐션의 만능 장치는 아니며, 회사의 핵심 가치를 고객이 더 크게 체감하도록 돕는 역할을 해야 한다고 설명했어요.

컬리 사례에서 주목할 부분은 쿠폰 성과가 틀렸다는 게 아닙니다. 데이터는 맞았어요. 다만 그 데이터에 던지고 있던 질문이 충분하지 않았습니다.

1. 쿠폰이 잘 먹히는데, 왜 컬리는 전략을 바꿨을까?

컬리가 멤버십 전략을 바꾼 이유를 이해하려면 먼저 사업 구조를 봐야 합니다. 광고비가 계속 오르고 개인정보 보호 강화로 타겟팅은 어려워지는 상황에서 이커머스 시장의 성장세도 예전 같지 않았어요. 같은 고객을 데려오는 데 더 많은 비용이 필요해졌고, 고객을 다시 찾게 만드는 일이 중요해졌습니다.

컬리에는 여기에 한 가지 어려움이 더 있습니다. 신선식품을 미리 매입해 보관하고 콜드체인을 거쳐 새벽까지 배송하기 때문에, 상품이 팔리기 전부터 매입과 재고, 보관과 물류 비용이 발생해요. 어느 정도 주문이 들어올지 예상할 수 있어야 상품을 얼마나 확보할지, 물류를 어떻게 운영할지도 결정할 수 있습니다.

그래서 컬리에게는 예측 가능한 기초 주문량이 중요했어요. 반복해서 주문하는 고객이 늘어야 매입과 재고, 물류까지 안정적으로 운영할 수 있었습니다.

그런데 쿠폰은 이 문제를 풀어주지 못했습니다. 쿠폰을 발급한 날 주문이 크게 늘어도 다음 주문 시점을 예상하기 어렵다면, 컬리가 필요로 하던 안정적인 수요는 만들어지지 않으니까요.

2. 고객은 필요한 순간이 아니라 쿠폰이 올 때 샀다

쿠폰 자체가 효과 없는 마케팅 수단이었던 건 아닙니다. 컬리가 확인한 Incremental ROAS와 CVR은 좋았고, 단기간에 매출을 올려야 할 때는 충분히 필요한 도구였어요. 신선식품 특성상 남은 재고를 폐기하는 것보다 쿠폰을 제공해 판매하는 편이 나은 상황도 있었습니다.

문제는 쿠폰을 오랜 기간 반복하면서 고객의 구매 시점까지 바뀌었다는 점이에요. 컬리가 기대했던 흐름은 고객에게 필요가 생기고, 컬리를 방문하고, 바로 구매하는 과정이었습니다. 하지만 실제 고객 행동에는 ‘쿠폰을 기다리는 시간’이 들어가기 시작했어요.

쿠폰 ROAS가 잘못된 숫자는 아니었습니다. 다만 컬리가 풀어야 했던 문제는 그다음에 있었어요.

LTV까지 보기 시작하니 문제가 드러났습니다. 첫 구매는 쿠폰으로 만들 수 있지만, 이후 재구매가 따라오지 않으면 처음 쓴 마케팅 비용을 회수하기 어렵거든요. 주문량도 쿠폰 발급 시점에 따라 크게 움직여 수요 예측이 어려워지고, 남은 재고는 폐기와 물류 비용으로 이어집니다.

쿠폰은 당장의 매출을 올렸지만, 컬리가 필요로 하던 재구매와 안정적인 주문량까지 만들어주지는 못했어요.

3. 쿠폰 없이도 장바구니까지 갔다면, 진짜 문제는 어디였을까?

컬리는 여기서 질문을 바꿨습니다.

쿠폰을 지급한 뒤 매출이 얼마나 올랐는지만 확인하지 않고, 쿠폰 메시지를 받지 않은 고객이 컬리 안에서 무엇을 하고 있는지도 살펴봤어요. 코호트를 나눠 행동을 확인해보니 예상과는 달랐습니다.

쿠폰이 없어도 고객은 컬리에 방문했습니다. 상품을 조회했고, 관심을 보였고, 장바구니에도 담았던 건데요. 컬리에 들어올 이유가 없었던 게 아니라 마지막 구매 결정을 미루고 있었습니다.

구매를 완료하지 않은 고객에게는 결제 직전 몇 가지 공통된 행동도 나타났어요. 페이지에 오래 머물고, 스크롤을 반복하고, 후기를 다시 확인하거나 쿠폰함에 들어갔다 돌아오는 식이었습니다. 고객이 고민하고 있다는 신호였죠.

그리고 이미 장바구니에 상품을 담아둔 고객에게 쿠폰 알림이 도착하면 구매로 넘어가는 패턴이 확인됐습니다. 쿠폰이 구매 욕구를 처음 만들어낸다기보다, 이미 살 생각이 있는 고객에게 구매 시점을 알려주고 있었던 거예요.

이후 컬리는 데이터를 다른 방식으로 보기 시작했어요. 오유미 본부장은 숫자로 기록된 데이터는 후행지표라서 모든 이유를 설명해주지는 않는다고 말했습니다. 그래서 컬리는 세 가지 데이터를 함께 봤어요.

쿠폰을 주면 구매한다는 결과만 봤을 때는 쿠폰을 더 잘 쓰는 방법이 답처럼 보였습니다. 고객이 무엇을 하고, 언제 망설이고, 왜 컬리를 찾는지까지 보기 시작하자 해결해야 할 문제도 달라졌어요.

4. ‘상품 경험’을 중심에 둔 멤버십 재설계

이제 컬리는 한 가지를 다시 물어야 했습니다. 고객은 왜 다른 커머스가 아니라 컬리를 찾을까?

쿠폰 성과가 좋다는 이유만으로 가격을 컬리의 핵심 가치로 정하면 멤버십 역시 쿠폰과 할인 혜택을 더 많이 넣는 방향으로 갈 가능성이 큽니다. 하지만 컬리가 사용자 조사와 리뷰 같은 정성 데이터를 함께 확인했을 때 고객이 컬리에서 중요하게 느끼는 가치는 ‘상품 경험’이었습니다. 좋은 상품을 발견하고, 믿고 구매할 수 있다는 경험이에요.

이에 맞춰 멤버십이 할 일도 다시 정했습니다. 혜택을 최대한 많이 담는 서비스가 아니라 컬리가 잘하는 상품 경험을 고객이 더 자주 느끼도록 돕는 장치로 다시 설계했어요.

먼저 월 구독료 1,900원은 유지했습니다. 당시 여러 멤버십이 OTT 같은 부가 혜택을 추가하는 방식으로 경쟁했지만, 컬리는 다른 구독 서비스에서도 받을 수 있는 혜택을 더하는 대신 낮은 진입장벽을 유지하는 쪽을 선택했어요.

고객마다 구매 방식이 다르다는 점도 반영했습니다. 그 결과 컬리멤버스는 두 갈래로 나뉘었어요.

여기에 멤버십 고객만 구매하거나 가격 혜택을 받을 수 있는 상품도 늘렸습니다. 고객에게 “멤버십 혜택이 많다”고 설명하는 대신, 컬리에서만 발견할 수 있는 상품을 사고, 좋은 상품을 경험하는 과정에서 멤버십의 가치를 느끼게 했어요.

혜택이 많다고 좋은 멤버십이 되지는 않습니다. 고객이 실제로 사용하는 순간에 “이 서비스에 가입하길 잘했다”고 느낄 수 있어야 해요. 오유미 본부장이 말한 ‘효능감’도 고객이 핵심 가치를 얼마나 크게 체감하느냐와 연결됩니다.

5. 대규모 광고 대신 상품 상세와 장바구니를 바꾼 이유

멤버십을 바꿨다면 다음 문제는 어떻게 알릴지입니다! 컬리 역시 TV를 포함한 대규모 캠페인을 검토했고, 현장에서는 약 3개월 동안 캠페인을 집행할 경우 수십억 원 규모의 비용이 필요하다는 이야기도 나왔습니다.

그런데 컬리는 매스미디어 캠페인 대신 고객이 이미 컬리를 이용하고 있는 구매 과정을 주요 마케팅 접점으로 선택했어요. 상품 상세(PDP)와 장바구니에서 멤버십에 가입했을 때 받을 수 있는 혜택을 보여주고, 가입이나 해지를 고민하는 과정에서는 고객의 이용 빈도와 관심 상품을 기준으로 어느 정도 혜택을 받을 수 있는지 알려줬습니다.

고객이 구매를 고민하는 순간에 어떤 정보를 보여줄지 다시 설계했다는 점을 눈여겨봐야 해요.

이를 위해 데이터 구조도 바뀌었습니다. 이전에는 배치 방식으로 계산하던 데이터를 고객의 최근 행동까지 반영할 수 있도록 실시간 개인화 구조로 바꾸고, 마케팅과 프로덕트, BI, MD 등이 함께 작은 스쿼드로 움직였어요. 실험하고 결과를 확인한 뒤 확대할지 중단할지를 팀 안에서 빠르게 판단했습니다.

컬리멤버스 피봇에서는 마케팅 메시지와 화면, 데이터 인프라, 상품 구성, 의사결정 방식이 함께 바뀌었습니다. 고객에게 어떤 가치를 보여줄지 정한 뒤 실제 구매 과정에서도 그 가치를 체감하게 하려면 여러 팀이 함께 움직여야 했기 때문이에요.

마케터라면 광고비를 더 쓰기 전에 상품 상세, 장바구니, 가입과 결제처럼 고객이 이미 고민하고 있는 접점에서 전달하지 못한 가치는 없는지 먼저 확인해볼 수 있습니다.

6. 100만 가입자 이후, 컬리가 원했던 건 반복 구매였다

멤버십 개편 이후 숫자에서도 변화가 나타났습니다. 컬리멤버스의 구매전환율은 81.4%를 기록했고, 재구독률 역시 높은 수준으로 나타났어요. 멤버십 고객은 전체 고객 중 일부지만 월 거래액에서는 큰 비중을 차지했습니다.

여기서 오유미 본부장이 특히 강조한 건 고객의 행동이 달라졌다는 점이었어요. 멤버십에 가입하기 전에는 쿠폰이 있느냐에 따라 구매량이 크게 움직였다면, 개편 이후에는 고객이 컬리를 다시 방문하고 반복해서 구매하는 흐름이 만들어졌다고 설명했어요.

이 변화는 멤버십 지표 밖의 사업 영역에도 영향을 줍니다.

현장 발표에서는 패션과 뷰티, 리빙 같은 신사업에서 멤버십 고객의 교차 구매가 높게 나타났다는 내용도 소개됐습니다. 멤버십 고객은 기존 상품을 반복 구매하면서 새로운 사업을 먼저 경험해볼 가능성이 높은 고객군이 된 거죠!

안정적인 주문 밀도가 확보되면서 배송 운영을 넓힐 수 있는 기반도 생겼습니다. 주문량을 예상하기 어려운 상황에서는 배송 횟수를 늘리는 만큼 물류 부담도 커지지만, 일정한 수요가 있다면 권역별 물류 효율도 다시 계산할 수 있으니까요.

결국 컬리가 만들려고 했던 건 쿠폰을 주면 한 번 더 구매하는 고객이 아니라, 쿠폰이 없어도 컬리를 다시 찾는 고객이었습니다.

100만 가입자는 이 변화가 만들어낸 결과입니다. 그 숫자가 나오기까지 쿠폰 데이터를 다시 해석하고, 고객이 컬리를 찾는 이유를 정의하고, 멤버십 혜택과 구매 과정, 데이터 시스템까지 바꿨어요.

좋은 지표를 더 키울 방법만 찾지 않고 그 지표가 어떤 고객 행동을 만들고 있는지까지 확인한 데서, 컬리의 멤버십 피봇이 시작됐습니다.

멤버십을 만들기 전에 확인할 질문

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