부제: 소 잃고 외양간 여러 번 고치지 말아야 하는데
한국인들에겐 고유명사인 5월 18일.
영화 《서울의 봄》.
한강 작가의 《소년이 온다》.
드라마 《오월의 청춘》.
영화 《택시운전사》.
굳이 여러 작품을 떠올리지 않아도, 한국 근현대사의 아픈 날짜 5월 18일. 세대가 어떻든, 이 날이 어떤 날이라는 것을 한국 사람으로서 모를 수도, 몰라서도 안 되는 날.
그런데 스타벅스코리아는, 신세계는 왜 그런 프로모션을 했을까.
지금 여론은 난리다. 사장 해임을 두고 왜 꼬리 자르기로 그치냐. 회장의 이른 사과를 두고는 스타벅스 본사에 물어내야 할 콜옵션 때문이다, 광주에 들어간 그리고 들어갈 천문학적 투자 때문이다. 사장이 작은 온라인 프로모션 문구까지 신경 쓸 수도 없는데 사장 해임한다고 같은 일이 재발하지 않을 거냐. 모든 것은 회장인 내가 책임지겠다고 하는데 도대체 무슨 책임을 진다는 거냐.
무엇으로도 변명이 될 수 없고, 쉽사리 수습될 것 같지도 않은 상황을 자초한 기업에 화도 나고 통탄을 금할 수 없지만.
마케터로서, 기업이, 특히 큰 브랜드를 가진 큰 조직이 평판과 리스크를 관리하는 데 어떤 의사결정 구조와 조직문화와 거버넌스 시스템을 가지고 있어야 하는가에 대한 생각을 하지 않을 수가 없다.
윗사람이 일일이 챙길 수 없다는 말, 그 자체로는 면죄부가 안 된다
내 생각은 꼰대의 짧은 생각일 수도 있겠지만.
소비자 터치 포인트가 무한대로 늘어나고, 마이크로 액티비티는 더 이상 숨길 수 없고, 디지털 채널은 24/7으로 돌아가는 이 상황에서, 관리자 한 명이 모든 걸 게이트키핑 한다는 건 이미 끝난 모델이다. CEO가 SNS 카피 한 줄을 직접 들여다보는 그림은 가능하지도 않고, 가능하다 한들 정상적인 조직도 아니다.
그렇다고 회장이나 사장이 일일이 챙길 수 없는데 어쩌란 거냐, 하며 억울해해서도 안 된다. 윗사람은 이런 일이 있을 때 책임지라고 있는 사람이기 때문이다. 직접 카피를 검수 못 했다는 게 면죄부가 될 수는 없다는 얘기다.
그러니까 윗사람이라는 자리는 책임지는 자리이다. 소 잃고 외양간 적게 고치려면, 평소에 손이 닿지 않는 영역도 기업의 가치와 철학으로 기민하게 움직일 수 있는 시스템을 만들어야 하는 책임이 있다는 것이다.
사고 다음 단계가 진짜 문제다 — 프로세스 악순환
그런데 인간이란, 늘 문제가 생겨야 해결책을 생각하게 마련인지라 이런 일이 생기고 나면 항상 나오는 건, "재발 방지 대책을 마련하겠습니다"이다. 그런데 그 재발 방지를 어떻게 마련하느냐, 그건 사람마다, 조직마다 다를 수 있지만 일반적으로는 더 꼼꼼한 검토와, 리뷰에 리뷰, 그리고 담당자들의 손발을 묶는 프로세스일 것이다.
그럴수록 담당자들의 간은 더 쪼그라든다. 새로운 거, 기발한 거 해봐야 어떤 리스크에 걸릴지 모르니, 그냥 안전한 카드 — 예전에 했는데 윗사람들이 괜찮다고 했던 — 만 복붙 한다. 새롭지 않으니 시장 반응은 시큰둥하다. 매출이 안 나온다.
그러면 다시 윗선에 압력이 들어온다. 주주들로부터, 오너들로부터, 윗사람들보다 더 높은 천상계 사람들로부터.
그러면 또 탑다운으로 내려온다. (무슨 돌고 도는 물레방아다.)
"거, 좀 참신한 아이디어 없나. 신입사원들, 젠지들한테 아이디어 좀 가지고 오라고 해봐요."
이렇게 또 제2의 SNS 발화, 프로모션 발화가 생기지 말란 법이 없다. 사고 → 프로세스 추가 → 담당자 위축 → 안전 카드 복붙 → 매출 정체 → 위에서 압박 → 신입에게 참신함 강요 → 다시 사고. 어떤 브랜드가, 어떤 조직이 이 루프에 또 빠지지 말란 법은 없다. 한국에만 국한된 이야기도 아닐 테고.
프로세스가 아니라, 시스템을 만들어야 한다
이럴 때 높으신 분들이 해야 하는 건, 촘촘한 그물로 더 옥죄는 리뷰에 리뷰에 리뷰를 더하는 프로세스가 아니다.
"시스템"을 만드는 거다.
실무진이 새로운 것을 시도해 볼 수 있는 권한과, 동시에 그 시도의 파장과 리스크에 대한 책임도 함께 질 수 있는 시스템. 그리고 경영진과 임원진은, 실무진이