WEPICK INSIGHT CIRCLE Vol.5 · SPEAKER CONTENT
마케팅팀은 이번 달에도 리드를 많이 만들었습니다. 그런데 세일즈팀에서는 여전히 “연락할 고객이 없다”고 말합니다. 리드는 계속 쌓이는데, 왜 매출은 생각만큼 움직이지 않을까요? 어쩌면 우리가 ‘리드 한 명’만 보고 있었기 때문일지도 모릅니다.
B2B 마케터에게 익숙한 숫자가 있습니다.
리드 100개.
MQL 30개.
상담 신청 20건.
숫자가 올라가면 일단 안심하게 됩니다. 이번 캠페인이 잘됐다고 보고할 근거도 생기죠.
그런데 여기서 조금 불편한 질문을 해볼 수 있습니다.
그 리드들은 실제 매출로 얼마나 이어졌을까요?
마케팅팀은 열심히 리드를 만들었는데 세일즈팀에서는 “연락할 만한 고객이 없다”고 말하는 상황이 생기기도 합니다. 리드 수는 늘었지만 실제 계약은 크게 달라지지 않는 경우도 있고요. 이상하죠. 분명 마케팅 지표는 좋아졌는데 비즈니스 결과와는 거리가 있습니다.
이번 발표는 이 간극에서 시작합니다.
문제는 리드가 부족해서가 아니라, 우리가 ‘구매’를 너무 한 사람의 행동으로만 보고 있었기 때문일 수 있습니다.
B2B에서는 한 사람이 폼을 작성했다고 해서 그 사람이 혼자 제품을 사고 계약을 결정하지 않습니다. 실무 담당자가 필요성을 느끼고, 팀장이 검토하고, 다른 부서가 의견을 내고, 예산 담당자가 확인하고, 최종 의사결정권자가 승인하기도 합니다.
그래서 시선을 바꿔야 합니다.
‘누가 리드로 들어왔는가?’에서 ‘어떤 조직이 우리 제품을 살 가능성이 높은가?’로.
이것이 ABM의 출발점입니다.
1. 리드는 쌓이는데, 왜 매출은 그대로일까요?
마케팅 성과를 이야기할 때 가장 쉽게 확인할 수 있는 숫자는 리드입니다.
광고를 보고 폼을 작성한 사람, 자료를 다운로드한 사람, 웨비나를 신청한 사람처럼 우리 브랜드에 관심을 보인 사람을 숫자로 셀 수 있기 때문이에요. 그런데 리드가 많다고 해서 매출이 같은 비율로 늘어나는 것은 아닙니다.
리드 100명이 들어왔다고 생각해볼게요. 그중에는 단순히 자료가 궁금했던 사람도 있고, 대학생이나 경쟁사도 있을 수 있고, 실제 구매 권한은 없지만 정보를 탐색하는 실무자도 있습니다. 반대로 정말 중요한 기업의 담당자가 한 명 들어왔더라도, 그 한 명만 보고 커뮤니케이션하다 보면 실제 구매를 결정하는 다른 이해관계자까지 연결되지 못할 수도 있습니다.
그래서 리드 수 자체를 늘리는 것과 매출을 만드는 것은 다른 문제입니다.
중요한 것은 “리드를 몇 명 만들었는가?”가 아니라 “실제로 구매할 가능성이 높은 조직을 얼마나 제대로 공략하고 있는가?”입니다.
이 질문을 시작하면 마케팅이 봐야 할 단위도 자연스럽게 달라집니다.
2. B2B 구매를 결정하는 것은 ‘한 명’이 아니라 ‘조직’입니다
발표에서 소개한 자료에 따르면 B2B 구매 프로세스에는 여러 이해관계자가 함께 관여합니다. 발표에서는 이 수치를 6.4명으로 제시했어요. 생각해보면 자연스럽습니다. 회사가 새로운 솔루션 하나를 도입할 때도 처음 필요성을 느낀 실무자만 결정하지 않으니까요.
그런데 마케팅은 보통 처음 폼을 작성한 한 사람만 봅니다.
“A회사 김OO 매니저가 자료를 다운로드했다.”
여기서 멈추는 것이죠. ABM은 시선을 한 단계 넓힙니다.
“김OO 매니저가 속한 A회사 전체를 하나의 고객으로 보면 어떨까?”
그리고 A회사 안에서 누가 문제를 느끼고, 누가 정보를 찾고, 누가 영향을 미치고, 누가 최종 결정을 내리는지 함께 봅니다.
이때 하나의 조직 단위가 바로 어카운트(Account)입니다.
3. 그래서 ABM은 기존 마케팅의 퍼널을 뒤집습니다
일반적인 리드 마케팅의 흐름은 익숙합니다.
가능한 많은 사람에게 광고와 콘텐츠를 보여주고, 많은 리드를 확보한 뒤, 관심도가 높은 사람을 조금씩 좁혀 마지막에 세일즈로 넘깁니다.위에서 넓게 시작해 아래로 갈수록 좁아지는 익숙한 깔때기 모양이죠.
ABM은 이 순서를 뒤집습니다.
처음부터 우리가 꼭 만나야 할 고객을 정합니다.
그리고 그 회사가 실제 고객이 되도록 필요한 사람과 메시지, 콘텐츠, 접점을 설계합니다.
이렇게 보면 ABM은 단순히 “VIP 고객에게 광고를 더 많이 보여주는 방법”이 아닙니다.
마케팅의 시작점 자체를 바꾸는 전략에 가깝습니다.
“누구에게 메시지를 보낼까?”보다 먼저 “어떤 회사를 고객으로 만들고 싶은가?”를 묻는 것.
4. 그렇다면 어떤 회사를 먼저 공략해야 할까요?
ABM을 시작한다고 해서 모든 기업을 하나씩 공략할 수는 없습니다.
먼저 우리에게 중요한 고객이 누구인지 정해야 합니다.
예를 들어 우리 제품의 핵심 고객이 특정 산업에 속한 일정 규모 이상의 기업이라고 해볼게요.
그 안에서도 역할은 다릅니다. 실무자에게 필요한 정보와 C레벨에게 필요한 정보는 다르고, 이미 우리 브랜드를 아는 기업과 처음 접하는 기업에게도 같은 메시지를 보낼 수 없습니다.
그래서 필요한 것이 세그먼테이션입니다.
중요한 것은 세그먼트를 예쁘게 나누는 데서 끝내지 않는 것입니다. 세그먼테이션은 결국 “이 고객에게 무엇을 해야 움직일까?”를 결정하기 위한 준비이기 때문이에요.
5. 핵심 고객을 정했다면, 이제 마케터가 직접 만나러 갑니다
그렇다면 공략할 기업을 정한 뒤에는 무엇을 해야 할까요?
광고를 더 많이 보여주면 될까요? 이메일을 반복해서 보내면 될까요?
발표에서는 실제 실행 방법 중 하나로 클로즈드 이벤트, 즉 초청형 행사를 활용한 경험을 소개했습니다.
핵심 고객을 산업과 직위 등으로 세분화한 뒤 그들에게 필요한 주제로 작은 행사를 만들고, 마케터가 직접 대상자를 초청하는 방식입니다.
여기서 재미있는 포인트가 있습니다. 초청을 세일즈팀에게 맡기지 않았다는 것입니다.
세일즈 담당자가 처음 연락하면 고객 입장에서는 자연스럽게 이런 생각을 할 수 있습니다.
“무언가를 팔려고 연락했구나.”
아직 구매 의사가 높지 않은 고객이라면 부담을 느낄 수도 있죠.
반대로 마케팅에서 “이런 주제의 소규모 행사를 준비했는데 초대드리고 싶다”고 연락하면 대화의 시작점이 달라질 수 있습니다.
판매 제안부터 시작하는 것이 아니라 고객에게 필요한 경험과 혜택을 먼저 제안하는 것이기 때문입니다.
결국 ABM에서 마케팅의 역할은 리드를 모으는 데서 끝나지 않습니다. 우리가 꼭 만나야 할 고객을 정하고, 그 고객이 반응할 만한 접점을 만들고, 실제 세일즈 기회로 이어질 수 있도록 관계를 만들어가는 것까지 마케팅의 역할이 넓어지는 거예요.
김나래 리드님이 말한 ‘매출을 만드는 마케터’도 이런 모습에 가깝습니다. 몇 명의 리드를 만들었는지만 보는 것이 아니라, 어떤 고객을 움직였고 실제 비즈니스 기회를 얼마나 만들어냈는지까지 보는 것. ABM은 마케팅의 성과를 리드 수에서 매출까지 넓혀보게 만드는 전략입니다.